Die Interne Kommunikation im Wandel

Mehr Kommunikation organisieren | Akzeptanz durch Teilhabe schaffen

Die Interne Kommunikation (IK) steht in Zeiten permanenten Wandels mehr denn je im Fokus der Unternehmen (ob die IK als eigener Bereich agiert oder in Form von Verantwortlichen, die innerhalb der Corporate Communications einen internen bzw. Mitarbeiterkanal verantworten, macht keinen Unterschied). Geschäftsführung und Vorstände haben die Bedeutung der Internen Kommunikation im Hinblick auf die Akzeptanz von Veränderungen im Unternehmen mittlerweile längst erkannt. Entsprechend hoch sind die Erwartungen: Die Interne Kommunikation soll den Wandel begleiten und erklären und damit für Akzeptanz sorgen.

Soweit so gut. Aber stimmt es tatsächlich, dass Kommunikation Akzeptanz schafft? Kommunikation kann zu Akzeptanz beitragen, wenn sie zielgruppengerecht eingesetzt und von den Rezipienten auch wahrgenommen und verstanden wird. Doch auch das Verstehen allein genügt nicht. Sie muss in der Lage sein, die Einstellung neutraler und kritischer Mitarbeiter zum Transformationsprozess zu verändern und so die kritische Masse zu erreichen und zu bewegen. Kommunikationsmaßnahmen (Microsites, Newsletter, etc.) die den Change begleiten, werden das aber alleine nicht leisten können. Wertet man Mitarbeiterumfragen und -interviews aus und schaut sich die Realität in Unternehmen in Transformationsprozessen an, kann man verallgemeinernd sagen: Die wenigstens Menschen stehen Veränderungen, von denen sie selbst betroffen sind, positiv gegenüber, obwohl sie die Realität kennen und wissen, dass Veränderung für ihr Unternehmen überlebensnotwendig ist. Wie lässt sich dieser Widerspruch auflösen, sprich: Wie können Widerstände abgebaut und die Akzeptanz im permanenten Wandel erhöht werden?

 

Nicht Kommunikation, sondern Teilhabe schafft Akzeptanz

Die erste Antwort – die keine große Überraschung ist und von vielen Unternehmen längst forciert wird – lautet: Es ist nicht allein Kommunikation, die Akzeptanz schafft, sondern meistens ist es die Teilhabe der Mitarbeiter an Veränderungen im Unternehmen. Oft genügt sogar die Möglichkeit zur Teilhabe, um mehr Akzeptanz zu schaffen. Doch wie schafft man Teilhabemöglichkeiten in Change-Vorhaben, die für Mitarbeiter und Unternehmen einen echten Mehrwehrt darstellen? Transformationsprozesse ermöglichen es in der Regel nicht, demokratische Abstimmungsrunden in den Strategieprozess einzubauen. Das kann auch nicht das Ziel sein. Die strategische Ausrichtung ist und bleibt Aufgabe der Geschäftsleitung. Und ebenso wenig erfolgversprechend sind Beteiligungsrunden, die lediglich dazu dienen, Teilhabe vorzutäuschen, obwohl bereits alles Wichtige entschieden ist und nur noch die Farbe des Teppichs zur Diskussion steht. Mitarbeiter merken ganz genau, ob ihre Expertise wirklich gefragt ist, oder ob es sich um Pseudomaßnahmen handelt, die der Ruhigstellung dienen. Ziel muss es also sein, den Transformationsprozess gemeinsam mit den jeweiligen Experten (also den betroffenen Mitarbeiter) im Unternehmen auszugestalten, ihn zu verbessern und voranzutreiben.

Eine umfassende 360 Grad-Stakeholder- und Issues-Analyse im Vorfeld des Change-Vorhabens, die neben allen relevanten externen Faktoren auch die internen Interessengruppen und Themen betrachtet, hilft dabei blinde Flecken und damit unliebsame Überraschungen zu vermeiden oder zumindest zu minimieren. Im Idealfall holt man sich bereits in diesem Arbeitsschritt kritische Geister dazu, die über Know-how verfügen und die das Vertrauen, das ihnen entgegengebracht wird, mit Loyalität – auch in kritischen Phasen der Transformation – danken werden.

 

Die Führungskräfte sind der Schlüssel zu mehr Akzeptanz im Change

Der nötige Wandel der Rolle der Führungskräfte ist schon fast ein alter Hut und hat sich längst durchgesetzt – zumindest in der Theorie. Die Führungskraft, die kontrolliert und antreibt, ist ein Modell des 20. Jahrhunderts. Stattdessen sind Befähiger und Ermöglicher gefragt: Ein guter Coach, der an der Seitenlinie steht, dem die Spieler vertrauen und mit dessen Spielphilosophie sie sich identifizieren können. Er muss nicht selbst die Tore schieße oder verhindern. Aber er weiß, was zu tun ist, um das optimale Zusammenspiel zu ermöglichen. Dazu gehören Mut und Fehlertoleranz: Nur Mitarbeiter, die wissen, dass sie Fehler machen dürfen, werden unkonventionelle (mutige) Ideen entwickeln oder ebensolche Entscheidungen treffen, die letztlich den Unterschied machen. Und das führt zu Akzeptanz. Und genau das ist das Erfolgsrezept für Unternehmen, die den Anschluss nicht verlieren wollen. Die Big Player im Silicon Valley aber auch Startups auf der ganzen Welt machen es vor. Trial and Error wird mehr denn je zum Erfolgsrezept. Die Interne Kommunikation muss die Führungskräfte in ihrer Rolle als Coach im Change unterstützen und ihnen die nötige Orientierung geben. Nur so können die Führungskräfte auch Orientierung an ihre Abteilungen und Teams weitergeben und damit für Akzeptanz und möglichst sogar Unterstützung des Changes sorgen.

Umso mehr ein Thema direkte Auswirkungen auf Mitarbeiter und ihre Arbeit hat, desto wichtiger ist es, den jeweiligen Führungskräften einen Informationsvorsprung zu geben. Das stärkt die Akzeptanz der Führungskräfte für den Change und ermöglicht es am Ende tatsächlich, die kritische Masse im Unternehmen zu erreichen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass es auch Formate gibt, in denen alle Führungskräfte, also auch die Teamleiterebene, direkt vom Vorstand informiert werden. So umgeht man mögliche Informationsabbrüche oder unterschiedliche Interpretationen. Wenn eine Führungskraft des gehobenen Managements aus Angst vor Ungewissheit und nötiger persönlicher Veränderung dem Change kritisch gegenübersteht, potenziert sich dieser Widerstand wohlmöglich an der Basis, weil die relevanten Informationen und Argumentationen dort gar nicht mehr ankommen. Formate die eine direkte Kommunikation zwischen Vorstand und allen Führungskräften sowie Mitarbeitern ermöglichen, sind deshalb dringend zu berücksichtigen. Hier bieten Webcasts, kommentierbare Blogs und andere digitale Formate viele Möglichkeiten, deren Aufwand vertretbar ist und sich am Ende lohnt.

Auch sollte den Führungskräften klar sein, dass die Hierarchiestufen nicht eingehalten werden müssen, wenn es um das Wissensmanagement im Unternehmen geht. Hier sollte projektbezogen zusammengearbeitet werden. Die Führungskraft muss auch akzeptieren können, dass ihr Teammitglied temporär über mehr Wissen zu einem Transformationsprojekt verfügt. Eine souveräne Führungskraft fördert dies sogar und schafft dem Mitarbeiter die nötige Ressourcen für diese Arbeit, da sie einen Mehrwert für den Unternehmenserfolg bedeutet.

Gemeinsam mit HR sollte die IK hier den Führungskräften in ihrer Rolle als Coach unterstützend und beratend zur Seite stehen, da dies einer der effektivsten Wege ist, um Akzeptanz für Veränderung zu schaffen.

 

Nicht Organisation kommunizieren sondern Kommunikation organisieren

Die Interne Kommunikation wird zukünftig – und das ist die elementare Veränderung, die noch nicht überall angekommen ist – nicht mehr nur Organisation kommunizieren sondern mehr denn je Kommunikation organisieren müssen, insbesondere auch, wenn es darum geht die Akzeptanz bei den Mitarbeitern für den Unternehmenskurs zu steigern, unabhängig davon, ob es sich um den permanenten Wandel handelt, den Unternehmen ausgesetzt sind oder um eine außerordentliche Change Situation (z.B. Merger, Umzug, etc.).

Die Belegschaft über Neuigkeiten und Veränderungen zu informieren und umgekehrt auch die Bedürfnisse und die Kritik der Mitarbeiter an die Unternehmensführung zurückzuspielen, bleiben zwar weiterhin Kernaufgaben der IK. Dennoch ändert sich das Rollenverständnis, denn eine dritte Aufgabe rückt verstärkt in den Fokus, die die Führungskräfte (wie in 2. beschrieben) bereits oft einnehmen: Auch die Kommunikationsverantwortlichen schlüpfen immer mehr in die Rolle eines Coaches, sie werden zu Ermöglichern und Befähigern von Kommunikation und Kollaboration, wodurch Wissensmanagement und Corporate Learning im Unternehmen gefördert werden. In enger Zusammenarbeit mit IT und HR gilt es digitale und analoge Tools und Formate einzuführen, die sich gegenseitig unterstützen und integrierend wirken. Die Face-to-Face Kommunikation sollte dabei eine gewichtige Rolle spielen. Die schönste Microsite zur Transformation und die beste App nützen nichts, wenn zuvor niemand mit den Mitarbeitern gesprochen hat. Town-Hall Meetings mit Dialogmöglichkeiten, Führungskräfte-Tagungen und strukturierte Team-Meetings, in denen die geforderte Offenheit und Fehlerkultur tatsächlich gelebt wird, sind ein guter Anfang.

Gleichzeitig wird kein Unternehmen in den kommenden Jahren um digitale Plattformen herumkommen, die Dialog und Zusammenarbeit und damit den Wissenstransfer im Unternehmen ermöglichen und verbessern. Denn noch immer ist es die größte Herausforderung, das vorhandene implizite Wissen der Mitarbeiter zu heben und nutzbar zu machen. Die Möglichkeiten sind gewaltig: Ob Social Mobile Intranet, Wikis oder Mitarbeiter-Apps: Unternehmen sollten sich – ggf. mit Unterstützung eines erfahrenen Partners – ganz genau überlegen, was sie benötigen und welche Formate geeignet sind, um den Wissensaustausch und Akzeptanz zu fördern. Bei einem funktioniert der CEO-Webcast in Verknüpfung mit einem „Frag den Vorstand“ Format, bei einem anderen sind es wöchentliche Umfragen. In jedem Fall sinnvoll sind Tools, die sowohl horizontalen als auch vertikalen Austausch im Unternehmen ermöglichen. Dazu gehört, dass Mitarbeiter sich aufgabenbezogen in Gruppen organisieren und problemlos miteinander kommunizieren und Dateien austauschen können. Schafft man diese Möglichkeiten als Unternehmen nicht, organisieren sich die Mitarbeiter unter Umständen selbst (z.B. per WhatsApp), was zu Problemen mit der Datensicherheit oder gar dem Datenschutz führen kann. Die Mitarbeiter anschließend auf unternehmensinterne Kanäle zurückzuholen, ist oft aufwändig, mühsam und teuer.

Letztlich gilt, dass nicht nur die Inhalte der Kommunikation für Akzeptanz sorgen, sondern auch die analogen und digitalen Tools und Formate zeitgemäß, komfortabel nutzbar und effektiv sein müssen, um Wissenstransfer zu fördern. Die IK leistet damit einen signifikanten Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens und fördert ganz nebenbei die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter, nicht durch Worte, sondern durch echte Teilhabemöglichkeit. Und das schafft echte Akzeptanz! Damit einher geht auch, dass Unternehmen nicht die Anforderungen der Mitarbeiter bezüglich der Kommunikationsmedien unterschätzen sollten. Die Digital Natives drängen nicht demnächst in den Arbeitsmarkt, sondern sind längst angekommen, teilweise schon in Management Positionen. Wer privat digital vernetzt ist und bereits in Schule und Studium mit modernen Tools gearbeitet hat, möchte sich ungern im beruflichen Kontext verschlechtern. Ein moderner Entwicklungsstand der IK beim (potentiellen) Arbeitgeber, ist also auch im Sinne des Employer Branding.

 

Fazit

Alle Mitarbeiter im Change mitzunehmen und Unzufriedenheit durch bestmögliche interne Kommunikation zu vermeiden, ist ein hehrer Anspruch, der völlig unrealistisch ist. Eine strukturelle, umfassende Analyse im Vorfeld und die Fähigkeit, im Prozess agil zu bleiben, helfen aber enorm, wenn es darum geht, Widerstände frühzeitig zu erkennen und Akzeptanz zu fördern.

Es gilt, sich ein Stück weit von der Vorstellung zu verabschieden, dass die Interne Kommunikation im Unternehmen jederzeit hundertprozentig steuer- und kontrollierbar wäre. Die digitalen internen Kanäle verhindern das, insofern man Zensur vermeidet, was oberstes Gebot ist, da sonst sämtliche Akzeptanz im Nu verschwindet. Wenn die Interne Kommunikation ein übergeordnetes Ziel hat, dann das, dass sie zum Wandel der Unternehmenskultur beiträgt, der Voraussetzung für Erfolg in Zeiten permanenten Wandels ist. Mehr eigenverantwortliches Handeln, mehr Fehlertoleranz, weniger Restriktionen und Bevormundung. Dann klappt’s auch mit der Akzeptanz.

 

„Die Interne Kommunikation im Wandel“ ist als Beitrag von Michael Popp im aktuellen DPRG-Sammelband „Akzeptanzkommunikation“ erschienen.